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Capacidade de gestão de alianças, você já ouviu falar?

Capacidade de gestão de alianças, você já ouviu falar?

Em ambientes de crescimento rápido e evolução torna-se necessário o estabelecimento de parcerias que possam dar sustentação ao longo da cadeia de valor. Os autores propõem ainda que a aliança é composta por três distintas capacidades: rastreio de alianças, coordenação de alianças e aprendizagem de alianças.

A maioria dos estrategistas argumentam que não há empresa que possua todas as capacidades e recursos para desenvolver novas tecnologias sozinhos, e que alianças são formadas para se ter acesso a recursos complementares apropriados, como conhecimento, mercados ou ativos físicos, para finalmente, melhorar de posição (GASSMANN et al., 2010).

Muitos pesquisadores de estratégia e gestão (IRELAND et al., 2002; KALE; SINGH, 2009; SCHREINER et al., 2009; CUMMINGS; HOLMBERG, 2012) têm cada vez mais destacado a importância das capacidades organizacionais para encontrar, desenvolver e gerenciar parcerias interorganizacionais. Esses recursos, intitulados como recursos de gestão de alianças (LAMBE et al., 2002), têm sido considerados como recursos-chave para auxiliar as empresas a exercerem eficazmente suas relações interorganizacionais (KAUPPILA, 2015).

Da perspectiva da VBR, visão baseada em recursos (BARNEY, 1991; WERNERFELT, 1984), capacidades de gestão de alianças podem ser consideradas como recursos heterogêneos e imóveis, que são controlados por uma empresa, e assim, elas podem ser a base para um desempenho superior (KAUPPILA, 2015). Em particular, recursos de gestão de alianças são valiosos porque eles aumentam o sucesso global de colaboração (KALE; SINGH, 2007; LAMBE et al., 2002) facilitando a realização dos benefícios de parcerias (IRELAND et al., 2002; ROTHAERMEL; DEEDS, 2006).

É fato que a maioria das alianças falham porque as empresas frequentemente não conseguem aproveitar os benefícios de suas parcerias (KALE; SINGH, 2009).

A raridade das capacidades de gestão de alianças é, em grande parte, resultado da dificuldade de ela ser imitada pelos concorrentes.

Por exemplo, para Kale e Singh (2009) uma organização que desenvolve capacidades de gestão de alianças por meio de experiências repetidas de parcerias, cria um caminho único em sua história, e duplicar esse recurso por outras empresas não é fácil (BARNEY, 1991). Inimitabilidade também implica que as capacidades de gestão de alianças são não substituíveis, porque substituição é uma forma de imitação (BARNEY, 1995).

Devido ao seu valor, raridade, inimitabilidade e não substituibilidade, recursos de gestão de alianças constituem uma fonte potencialmente importante de vantagem competitiva sustentada (BARNEY, 1991). Conjunto de recursos podem ser uma base ainda mais importante de vantagem competitiva (NEWBERT, 2007). Nesse sentido, Kandemir et al. (2006) verifica um pacote de três recursos específicos de baixa ordem de gestão alianças que, aumentam a capacidade da empresa de atingir seus objetivos de desempenho por meio das relações interorganizacionais: rastreio de alianças, coordenação de alianças e aprendizagem de alianças (KAUPPILA, 2015).

Descubra um pouco mais sobre essas duas primeiras relações:

Rastreio de alianças

De acordo com a literatura, as empresas podem perder a sua vantagem competitiva no caso dos seus recursos e capacidades existentes se tornarem obsoletos, devido ao ambiente dos mercados em que estão inseridas (HITE; HESTERLY 2001). No caso das empresas terem dominado a busca por oportunidades de realização de parcerias conseguem reposicionar-se nos mercados mais competitivos e ainda manter suas atuais vantagens ou até mesmo desenvolver outras (GULATI, 1998).

Segundo Kandemir et al., (2006) aquelas organizações que possuem habilidades superiores para rastreio de alianças podem atingir vantagens inéditas pelo fato de trazer os melhores parceiros para relacionamentos. Isso significa que, o parceiro em específico pode influenciar o mix global dos recursos disponíveis, as habilidades, as políticas operacionais, os procedimentos e a viabilidade a curto e longo prazo da constituição da aliança (KANDEMIR et al., 2006).

De acordo com Kandemir et al., (2006) o rastreio de aliança é uma capacidade que a empresa tem de monitorar e identificar as oportunidades de parceria. Dessa forma, aquelas empresas que são capazes de rastrear intensamente as oportunidades de parceria podem ser também, capazes de identificar os parceiros que possuem recursos complementares e estratégias compatíveis com mais habilidade. Logo, desenvolvem uma capacidade importante para a integração desses recursos de forma eficaz nas rotinas das empresas de seus parceiros (LAMBE et al., 2002).

Coordenação de alianças

Segundo Lorenzoni e Lipparini (1999) quando as empresas se esforçam para produzir resultados estratégicos mutuamente benéficos em parcerias de alianças, a coordenação se torna uma habilidade crítica para aproveitar a aliança no ambiente de rede, combinando os recursos disponíveis respectivos para gerar novos recursos que podem ser necessários. Coordenação aumenta a capacidade das empresas para compartilhar informações, oportunidades e atividades com seus parceiros da rede, de tal forma que as empresas podem explorar suas vantagens competitivas mais completamente (KANDEMIR et al., 2006).

O compartilhamento de informações serve para melhorar a compreensão mútua da estratégia e sincroniza atividades da empresa com as de suas alianças, de modo que o planeamento e implementação efetivam-se mais facilmente. As empresas que desenvolvem capacidades de coordenação descobrem que têm estratégias mais integradas, atividades mais sincronizadas e disseminação mais rápida e significativa de conhecimento entre os seus parceiros da rede (ANDERSON; NARUS, 1990). Kandemir et al. (2006) conceituaram esta capacidade, a coordenação de aliança, como a dimensão em que uma empresa integra sistematicamente estratégias, sincroniza atividades, e regularmente dissemina conhecimento por meio de suas alianças.  

 

Fique atento que logo virão mais publicações.

Renato da Costa

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Graduado, Pós-graduado, Mestre e Doutor em Administração. Professor Universitário há 16 anos, escritor, palestrante e sócio do GEA (Gestores Empresariais Associados Ltda). Trabalhou no CD da Amazon.com em Carlisle na Pensilvânia nos EUA em 2008.

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